PREFAZIONE

L’innovazione nei mercati in via di sviluppo ha meno a che fare con la ricerca di nuovi clienti che con l’affrontare i problemi di accettabilità, accessibilità, disponibilità e consapevolezza dei prodotti.

Questo articolo si basa su uno studio di due anni sul servizio ai clienti nella parte inferiore della piramide economica in settori che includono beni di consumo, servizi finanziari, telecomunicazioni, elettronica di consumo ed elettrodomestici. Abbiamo utilizzato una metodologia basata sull’azione, fondata sull’indagine, l’analisi e il test. Come ricerca di processo, ci siamo concentrati sulla comprensione delle dinamiche causali di particolari impostazioni, con l’assunto che “la causalità non è né lineare né singolare”. Abbiamo mirato ad articolare le migliori pratiche mentre le aziende affrontano le sfide di servire i clienti a basso reddito nei mercati in via di sviluppo e per molti aspetti abbiamo analizzato strategie che sono ancora in evoluzione.

Abbiamo intrapreso lo studio per verificare l’ipotesi che l’innovazione strategica stesse avvenendo alla base della piramide economica e che gli innovatori strategici stessero superando sfide comuni e sviluppando approcci strutturati per servire i clienti di fascia bassa. Abbiamo effettuato visite sul campo in paesi dell’Africa, dell’Asia meridionale, dell’Asia orientale e sud-orientale e abbiamo effettuato osservazioni dirette sul campo e interviste approfondite presso aziende identificate nella letteratura esistente che erano riuscite a servire i clienti che vivevano in condizioni di povertà. Lo studio ha seguito le direttive per la ricerca basata sui casi di Pettigrewi e Yinii e si è basato su molteplici fonti di evidenza: dati d’archivio, pubblicazioni di settore, interviste e osservazione diretta. Lo studio era conforme alle raccomandazioni di Yin per lo sviluppo della validità e dell’affidabilità del costrutto. Molteplici fonti di prove sono state utilizzate per ottenere la triangolazione dei dati, rafforzando così la validità di costrutto. Con l’evolversi dell’analisi delle società, i progressi sono stati comunicati ai dirigenti chiave e ai dirigenti di tali società, incoraggiando così l’identificazione precoce di possibili spiegazioni rivali e garantendo la validità interna.

Dalla letteratura accademica, dalle visite sul campo e dallo sviluppo di casi di studio, la ricerca è stata affinata nel corso del 2004-2005 in un processo reiterato di applicazione, test e adattamento. Quindi, attraverso feedback da colleghi accademici, discussioni in aula e ulteriori interviste con i dirigenti coinvolti nell’applicazione presso le aziende, abbiamo identificato approcci condivisi all’innovazione strategica nei mercati in via di sviluppo; li abbiamo usati per stabilire la teoria e rendere i concetti sufficientemente ampi da poter essere utilizzati da altri manager.

Le aziende che sviluppano nuove strategie per attaccare i concorrenti ed entrare in nuovi mercati spesso lo fanno introducendo innovazioni architettoniche o di modelli di business. Identificano le lacune nell’organizzazione di un settore, le colgono e poi trovano il modo di trasformarle in mercati redditizi. Trovano nuovi clienti (“new whos”), nuovi prodotti o servizi (“new whats”) o nuovi modi per promuoverli, produrli o distribuirli (“new hows”). Sebbene negli ultimi anni ci sia stato un aumento di interesse per come si sta sviluppando la crescita economica nei paesi in via di sviluppo, la maggior parte della ricerca sull’innovazione strategica si concentra sui mercati sviluppati. Tuttavia, in base alla nostra ricerca, che comprendono le dinamiche di crescita alla base della piramide economica nei mercati emergenti hanno significative opportunità per sbloccare valore.

Abbiamo studiato gli innovatori strategici nei mercati in via di sviluppo di una varietà di settori per comprendere le ragioni del loro successo e per esplorare come i fattori di successo differissero da ciò che abbiamo osservato sugli innovatori nel mondo sviluppato. (Vedi “Informazioni sulla ricerca.”) Abbiamo scoperto che l’innovazione strategica nei mercati in via di sviluppo differisce in tre modi importanti. In primo luogo, il problema non è trovare “nuovi chi”; anzi, supponendo che i prodotti siano convenienti, ci sono molti clienti che non consumano e che non consumano da toccare. In secondo luogo, non si tratta di creare nuove funzionalità del prodotto, ma di adattare i prodotti esistenti a clienti che dispongono di meno risorse o di un diverso background culturale. E terzo, non si tratta tanto di creare nuovi modelli di business o differenziare il modo in cui si compete, quanto di stabilire gli ingredienti di base del mercato come i canali di distribuzione e la domanda dei clienti da zero. Le aziende che sono in grado di affrontare questi problemi sono state spesso in grado di raggiungere una forte quota di mercato e una crescita dei profitti.

Sviluppo di prodotti e servizi convenienti

Forse l’ostacolo più grande che le aziende devono superare è garantire che prodotti o servizi siano accessibili. I consumatori a basso reddito hanno un reddito disponibile basso e quindi non consumano affatto o sono acquirenti poco frequenti di prodotti e servizi. Gli innovatori strategici devono progettare prodotti che corrispondano ai flussi di cassa dei clienti che vengono spesso pagati su base giornaliera anziché settimanale o mensile.

Nel pensare a come raggiungere i clienti nella parte inferiore del mercato, Smart non si è preoccupata di confrontare gli altri nel settore della telefonia mobile; pochi operatori di rete mobile, se non nessuno, avevano sviluppato con successo offerte per consumatori a reddito molto basso. Invece, ha studiato i giocatori di successo di altri settori.

Oltre all’accessibilità economica, un’altra sfida importante nel servire i mercati a basso reddito è ottenere l’accettabilità dei clienti per prodotti o servizi. Per fare ciò, le aziende potrebbero dover adeguare il rapporto qualità-prezzo del loro prodotto e apportare altri tipi di modifiche per garantire che il prodotto sia culturalmente accettabile. Ridurre o eliminare le funzionalità è un modo per rendere i prodotti più accettabili. Per avere successo, le aziende devono essere pronte ad apportare altri cambiamenti per affrontare la resistenza del mercato.